Los altos niveles de competencia, la internacionalización
económica y la aparición de nuevas tecnologías son solo tres de los muchos
factores que han presionado el cambio en las organizaciones y los procesos de
renovación, que se basan en la innovación permanente, son ahora una constante
empresarial. La vida de las corporaciones es un mar de cambios en el que
algunas veces hay grandes mareas y otras veces hay calma, pero siempre hay
oleaje. Día a día las empresas enfrentan nuevos retos, ya sea una organización
consolidada o una pequeña empresa que apenas está empezando siempre se
presentan cuestiones nuevas que inciden en su comportamiento y en su desempeño.
En estos tiempos de cambios rápidos, los nuevos desafíos atentan seriamente
sobre la supervivencia de las organizaciones, nuevos competidores externos,
movilización de capitales, dificultad para retener al talento humano y
tecnologías cambiantes son elementos que obligan a las personas que llevan las
riendas de las firmas a estar preparadas para el cambio y no solo a eso sino a
tener la habilidad de motivar a su gente para alcanzar la renovación continua.
La gestión del cambio no consiste en
implantar nuevos modelos de gestión que a la postre resultan ser solamente
teorías pasajeras, más bien consiste en aprovechar los cambios del entorno
empresarial para el bien de la firma, por ello, las compañías no solo deben ser
flexibles sino que quienes las manejan deben desarrollar una aguda percepción
para anticiparse a los cambios y poder estar así siempre a la vanguardia..
Los Cambios Organizacionales surgen de la
necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho
más provechoso, en este proceso de transformación, las fuerzas deben quebrar
con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (
Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un
cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta
interacción de fuerzas
El Cambio Organizacional se define como la
capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones
que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de
variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se
traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interacción de
fuerzas, estas se clasifican en:
·
Internas: son aquellas que provienen de
dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento
organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando
condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural;
es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias
metodológicas, cambios de directivas, etc.
·
Externas: son aquellas que provienen de
afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno,
son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de
calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.
El proceso
de cambio organizacional
Cambiar no
es muy fácil, primeramente porque ni todas las personas están dispuestas a
realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy fácil
volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un
proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la
idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos
valores.
1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad
de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organización poder
fácilmente verla y aceptarla.
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando,
que irá a liderar a los individuos, los grupos o toda la organización durante
el proceso. En el transcurso de este proceso, el agente de cambio ira a
alimentar a los nuevos valores, actitudes y comportamientos a través de los
procesos de identificación e internalización. Los miembros de la organización irán
a identificarse con los valores, actitudes y comportamientos del agente de
cambio, internalizándolos así que percibieren su eficacia en el desempeño.
3. Recongelar significa transformar en regla general
un nuevo padrón de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o
refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.
El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que
intervienen dos conceptos bien identificados: una situación inicial de la que
queremos salir y una situación objetivo que juzgamos como relativamente
ventajosa. El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de
operar, es el de la transición.
La transición es esa especie de situación intermedia
donde notamos las trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde,
desafortunadamente, no hemos aún abandonado completamente las desventajas
originales ni hemos obtenido todavía los beneficios que esperamos. Es el
momento en que el cambio es más frágil.
En el gráfico siguiente podemos observar una situación
típica de cambio. En cierto punto se rompe la inercia que trae consigo la
situación inicial y luego de un período, si el cambio es exitoso, se logran los
objetivos buscados. En tanto, durante el período de transición, se da
frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de desempeño, como producto de
la falta de las condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a
nivel organizacional como personal y de la necesidad de aplicar los recursos
disponibles a dos frentes simultáneos (el viejo y el nuevo esquema de trabajo).
El desafío en todo este proceso es claro: consiste en
minimizar el decaimiento temporal, pero sin resignar la profundidad que el
cambio requiere y, por otra parte, en reducir la duración de la transición pero
atendiendo a la capacidad de la organización y de los individuos para absorber
los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se requieran para
asegurar los resultados finales y su estabilidad en el tiempo.
Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo
del cambio resulta dificultoso. Normalmente las organizaciones no registran
integralmente este tipo de situaciones y mucho menos los costes de oportunidad
de las malas decisiones o de las inacciones.
Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal
manejo del proceso de cambio son muy altos:
- Resultados finales negativos (peores que los que existían en el punto de partida) o beneficios sólo marginales,
- Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso,
- Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el descrédito que ello trae aparejado para los procesos de cambios futuros,
- Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación, excesiva rotación de personal, o
- El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes políticos internos, entre otros posibles.
Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones
en las que ciertas intervenciones tienen un impacto muy positivo y otras en que
no se logran efectos favorables. Es muy importante tener un enfoque
situacional, pero esto requiere un grado de experiencia práctica que no se da
frecuentemente en el managment de las empresas. Los costos de experimentación
son demasiado altos y las posibilidades de éxito muy bajas.
La firma consultora Arthur Andersen realizo, hace 4
años, una encuesta entre empresas que atravesaron procesos de cambios de gran
magnitud para relevar cuál había sido su propia percepción en cuanto a sus
niveles de éxito.
AUTORES:
LCDA. MAYELA MORÓN.
ABG. HUMBERTO ZAVARCE.
ABG. GERLY LARREAL.
ABG. KELNO FANEITE.
ING. YOANNA OLLARVES.
http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml#ixzz2lEqspQAy
